Cyriel Kortleven je cenjen mednarodni govorec in strokovnjak za spremembo načina razmišljanja z več kot 20-letnimi izkušnjami na področju ustvarjalnosti in inovativnosti. Kortleven, kateremu so nadeli vzdevek "Simplifier", je znan po svojem inovativnem pristopu k pomoči organizacijam pri poenostavitvi procesov in premagovanju odpora do sprememb. Njegove ideje in metode uporabljajo globalni voditelji in podjetja, ki želijo zgraditi kulturo zaupanja in agilnosti.
Od 6. do 8. maja bo Kortleven eden od predavateljev na konferenci HR Days, kjer bo imel predavanje z naslovom »Crossing HR Borders«. To zanimivo predavanje vas bo seznanilo s tem, kako lahko kadrovski strokovnjaki premikajo svoje meje, se učijo od drugih sektorjev in uporabljajo nekonvencionalne strategije za soočanje z izzivi sodobnega poslovanja. Poleg deljenja praktičnih orodij Kortleven navdušuje občinstvo s primeri iz resničnega življenja, kot je Netflixova preprosta, a izjemno učinkovita stroškovna politika.
V pričakovanju prihajajoče konference smo s Kortlevenom govorili o obvladovanju sprememb, spodbujanju ustvarjalnosti in drznih korakih, ki jih lahko organizacije naredijo, da osvojijo pomembne cilje. V tem intervjuju razkriva, kako lahko poenostavitve in inovativni pristopi preoblikujejo podjetja in opolnomočijo kadrovske strokovnjake, da postanejo gonila sprememb.
Prepoznani ste kot eden najbolj dinamičnih govorcev, pogosto imenovan tudi "Simplifier". Kaj vam ta vzdevek pomeni in kako vpliva na vaš pristop k pomoči organizacijam pri upravljanju sprememb?
Zgornji vzdevek mi zelo ustreza, ker imam rad preproste rešitve. Resnično verjamem, da je velik del naših težav mogoče rešiti z nekaj jasnimi smernicami in temeljnim zaupanjem. Toda pogosto vidim organizacije, ki poskušajo nadzorovati vsako podrobnost z ustvarjanjem neštetih pravil in postopkov. Čeprav so njihovi nameni dobri – zmanjšanje napak in zagotavljanje doslednosti – včasih ne vidijo širše slike. Vsa ta pravila in potrditvena polja povzročajo nepotrebno delo in odpor.
Vzemimo za primer Netflix. Njihova "politika potovanj in stroškov" je sestavljena iz samo teh besed: "Deluj v najboljšem interesu Netflixa." To je nadomestilo zapletene sisteme, ki jih uporabljajo številne organizacije, kot je sledenje računov, izpolnjevanje obrazcev za vračilo in iskanje upravne odobritve. Revizorji, ki so prej pregledovali kopice dokumentov, niso bili več potrebni, kar je privedlo do znatnih prihrankov.
Še pomembneje je, da je ta pristop vzpostavil zaupanje med zaposlenimi in organizacijo. Da, mogoče je, da nekdo zlorablja sistem, vendar so te redke izjeme veliko cenejše od obsežnih postopkov in kontrol, ki jih nadomestijo. Netflix je izbral preprostost in rezultati govorijo sami zase.
Vaša knjiga The Change Mindset raziskuje psihologijo prilagajanja spremembam. Kako lahko kadrovski strokovnjaki uporabijo vaše vpoglede za zmanjšanje odpora zaposlenih do organizacijskih sprememb?
V svoji knjigi The Change Mindset delim praktične nasvete in strategije, ki posameznikom in organizacijam pomagajo pri učinkovitejšem soočanju s spremembami. To še posebej velja za kadrovske strokovnjake, ki se med organizacijskimi spremembami pogosto srečujejo z odporom zaposlenih. Eden mojih najljubših citatov je: "Ne skrbi za spremembe. Premisli si." Organizacije prepogosto usmerjajo vse svoje vire – čas, denar in energijo – v upravljanje sprememb samih. Kar pozabljajo, je pomen razvijanja spretnosti in miselnosti za spremembe pri svojih ljudeh.
Če bi vsaj del teh virov preusmerili v podporo zaposlenim pri razvijanju njihove sposobnosti za soočanje s spremembami, bi se odpor znatno zmanjšal – ne glede na naravo spremembe. Z osredotočanjem na ustvarjalnost in agilnost med zaposlenimi je mogoče odpor spremeniti v navdušenje. Pomoč ljudem, da postanejo bolj prilagodljivi, ne le zmanjša trenja, ampak tudi ustvari pozitivno energijo za spremembe, ki koristijo celotni organizaciji.
Na predavanju boste obravnavali koncept »Crossing HR Borders«. Ali lahko pojasnite, kaj ta koncept vključuje in kako lahko kadrovskim strokovnjakom pomaga pri soočanju s trenutnimi izzivi v njihovih organizacijah?
Crossing HR Borders je preprosta, a zmogljiva metoda, ki kadrovske strokovnjake spodbuja k učenju iz drugih vlog, panog in sektorjev. Živimo v svetu, ki se sooča s kompleksnimi, med seboj povezanimi izzivi. Reševanje teh težav zahteva sodelovanje med različnimi sektorji in panogami. V HR se soočamo tudi z velikimi izzivi, kot so privabljanje in ohranjanje talentov, spodbujanje raznolikosti in vključenosti, razvoj učinkovitega vodenja in spodbujanje vseživljenjskega učenja. Toda naše rešitve pogosto ostanejo znotraj naših lastnih organizacij.
Razmišljanje zunaj okvirov lahko prinese nepričakovana spoznanja. Na primer, kadrovska služba bi se lahko veliko naučila iz načina delovanja mafije. Namesto da bi se zanašali na toge hierarhije, uporabljajo prožne in omrežne strukture, ki so učinkovite in odporne. Tudi njihovo sodelovanje s konkurenti, da bi prelisičili čezmejne pravne institucije, je lahko poučna lekcija o strateških povezavah. Z raziskovanjem nekonvencionalnih virov navdiha lahko HR najde inovativne rešitve za največje izzive, s katerimi se sooča.
V mnogih panogah je zamenjava igralcev ali vlog običajna strategija. Zakaj menite, da ta pristop ni bolj razširjen v podjetniškem svetu, zlasti v kadrovski službi?
Nadomeščanje igralcev je v športu običajna praksa, vendar podjetja ta koncept le redko uporabljajo za svoje zaposlene. Obstaja nekaj izjem. Med pandemijo je denimo Decathlon v Belgiji »posodil« svoje zaposlene trgovski verigi Colruyt. Podobno ima Nizozemska program "Your Job, My Job", v katerem strokovnjaki za komunikacijo izmenjujejo vloge med vladnimi institucijami. Ta izmenjava spodbuja profesionalni razvoj, povečuje znanje in koristi tako zaposlenim kot organizacijam.
Vendar večina podjetij še vedno okleva s takšnimi pobudami, zradi dveh razlogov: zapletenost predpisov (saj so pravice zaposlenih v mnogih državah zelo zaščitene) in tveganje za izgubo talentov. Čeprav so ti razlogi veljavni, pogosto zasenčijo morebitne koristi, kot so dostop do širšega nabora talentov, bolj prilagodljivi zaposleni in izmenjava znanja med organizacijami. Sprejemanje kroženja na delovnem mestu in izmenjave zaposlenih bi lahko prineslo pomembne priložnosti za inovacije in rast.
Katera preprosta, a učinkovita orodja lahko kadrovski strokovnjaki uporabijo za spodbujanje ustvarjalnosti in premišljeno tveganje pri reševanju izzivov v svojih organizacijah?
Pravilo treh minut je preprosto, a učinkovito orodje za opustitev presojanja in spodbujanje ustvarjalnega razmišljanja med sestanki. Koncept je preprost - udeleženci za tri minute sprejmejo držo "Da, in ..." Namesto da zavračajo nove ideje z "ubijalci idej", jih gradijo tako, da dodajo nekaj konstruktivnega. Na primer, če nekdo predlaga idejo, drugi odgovorijo z "Da in ..." in dodajo svoje predloge.
Da bi podprli to miselnost, lahko uporabite vizualni opomnik, kot je plakat Idea Killers (ideakillers.net). Obstaja celo zabavno pravilo: kdor zavrne idejo, mora predlagati dve novi, ki jo nadomestita. V teh treh minutah je poudarek na ustvarjanju čim več idej, ne glede na kakovost. Tako se ustvari prostor za divje in nekonvencionalne predloge, ki jih je mogoče kasneje oplemenititi ali zliti v konkretne rešitve. Ta metoda ne le ustvarja več zamisli, ampak tudi zagotavlja, da vsi prispevajo, kar povečuje možnost odkrivanja dragocenih spoznanj.
In za konec, imate kakšen nasvet za kadrovike, ki želijo pri svojem delu dosegati ambicioznejše rezultate?
Lepo je imeti ambiciozne načrte, a ko gre za izvedbo, je preprostost ključna. Ljudje po naravi niso dobri pri spreminjanju vedenja in jih bo verjetno zagrabila panika, če se zdi sprememba preveč nejasna, preveč zapletena ali preobsežna. Zato je ključnega pomena, da vnaprej razmišljamo o tem, kako narediti želeno vedenje specifično, obvladljivo in majhno.
Na primer, nejasni cilji, kot sta »Želimo biti trajnostna organizacija« ali »Naš cilj je biti osredotočen na stranke«, pogosto ne uspejo, ker si ljudje ne morejo predstavljati posebnih dejanj, ki so potrebna. Če zaposleni ne vedo, kaj se od njih pričakuje, se ne bo nič spremenilo. Namesto tega se osredotočite na to, da zaposlene povabite k majhnim, doslednim dejanjem vsak dan. Ti postopni koraki so veliko bolj učinkoviti, kot pa da poskušate spremeniti celotno organizacijsko kulturo v enem mesecu. Z otipljivimi in dostopnimi spremembami boste dosegli trajne rezultate.